Hurtig omstilling, når vi gør det sammen

En stor del af de ledere, der mødte ind under coronakrisen, oplevede at få mere at se til på arbejdet, men samtidig at få flere timer til rådighed i privatlivet, fordi mange fritidsaktiviteter blev aflyst pga. corona-restriktionerne. Det fik nogle til at reflektere over dels deres måde at betragte arbejdet på, dels balancen mellem arbejdsliv og privatliv – både hos dem selv og deres medarbejdere.

Brud med tidligere måder at betragte arbejdet på

Nogle ledere fortalte, at de under coronakrisen var begyndt at betragte sig selv mindre som en maskine, hvis ressourcer skulle udnyttes optimalt for at kunne arbejde så meget som muligt, og flere havde fået øjnene op for værdien i at være mere hjemme. En leder uddybede:

”Førhen var det nok lidt mere et maskinarbejde og lidt mere ressourcer, og hvor lang tid kunne man arbejde, og hvor mange timer havde man brug for at sove. Hvor nu er det lidt mere … det behøver ikke at være så voldsomt. Det må godt være lidt mere roligt”. Leder

Coronakrisen blev således en anledning for nogle af de interviewede ledere til at bryde med tidligere måder at betragte deres arbejde på. I lyset af oplevelser og erfaringer fra krisen begyndte flere at spørge sig selv, hvordan de ønskede at bruge deres tid og energi. Der var nogle, som fortalte, at de havde knoklet med overarbejde under coronakrisen, og enkelte ledere pegede på, at de ønskede at blive bedre til at sætte grænser i deres arbejdsliv fremover, så de fik mere tid og energi i privatlivet.

Større fokus på medarbejdernes arbejdslivsbalance og trivsel

Som konsekvens af det øgede fokus på forholdet mellem arbejde og privatliv fortalte nogle af de interviewede ledere, at de også var blevet mere opmærksomme på medarbejdernes privatliv. En leder pegede især på, at den indsats, som medarbejderne gjorde for at få arbejdsliv og privatliv til at hænge sammen, var blevet mere synlig for hende. Hun ønskede i højre grad at anerkende denne indsats fremover:

”Nogle gange skal man anerkende, når man godt ved, at en medarbejder måske har svært ved at få privatliv og arbejdsliv til at hænge sammen, og det så lykkes alligevel. Måske skulle man have lidt for, at det jo egentlig også er en præstation. For der har man måske mere sådan førhen tænkt ”nå jo, men du skal jo arbejde 37 timer”, men det er jo ikke altid nemt, hvis man har en familie med små børn”. Leder

Som en følge af det nye fokus på medarbejdernes liv uden for arbejdet blev de også opmærksomme på, at medarbejderne ikke kun er ressourcer, der skal drives og udvikles, men at de også er mennesker, som skal plejes. For flere ledere medførte det et ønske om fremover at udvise større interessere og fokusere mere på medarbejdernes trivsel og mentale sundhed på arbejdspladsen:

”Jeg har set lidt mere på [mine medarbejdere] som ressourcer, som jeg skulle beskæftige og udnytte og udvikle, men ikke som sådan pleje... i det daglige i hvert fald. Og det har jeg været meget fokuseret på her, og det skammer jeg mig lidt over, at jeg har glemt i hverdagen her det sidste halve års tid. Så det vil jeg gerne blive bedre til at blive ved med. Altså bevares, jeg lægger mærke til, hvis folk står og ikke snakker eller gemmer sig eller sådan noget, men jeg kan godt se, at jeg har haft en meget fortravlet hverdag, hvor jeg ikke har været ret god til at sige ’har du haft en god weekend?’ Så det vil jeg gerne tage med mig, og være lidt mere fokuseret på deres trivsel fremadrettet også”. Leder

Coronakrisen gav således flere af de interviewede ledere en større opmærksomhed på medarbejdernes privat-og følelsesliv, og det fik flere til at gå deres egen ledelsespraksis efter i sømmene.