Leder - arbejder primært på distancen

Ledernes udfordringer i forhold til trivsel handlede især om bekymring for medarbejdernes ve og vel, øget arbejdsbyrde og usikkerhed om virksomhedens fremtid.

”Jeg har aldrig nogensinde haft så travlt, som jeg har i øjeblikket. Jeg har aldrig skulle besvare så mange mails som nu, og det siger ikke så lidt, for normalt har vi mange mails. Jeg har været fuldstændig lagt ned. Det er også det, jeg hører fra alle mine lederkollegaer.”

Coronakrisen kunne være en følelsesmæssig rutsjebane

Flere ledere fortalte, at deres trivsel under coronakrisen kunne inddeles i faser. Første fase efter nedlukningen bød på nye spændende opgaver, fx krisestyring. For nogle ledere gav det ny energi, og påvirkede deres trivsel positivt.

Energien aftog dog i anden fase, hvor nogle ledere blev usikre på, om de var gode nok til at lede deres medarbejdere på distancen under de givne forudsætninger både i forhold til opgaveløsning og trivsel. Det påvirkede deres trivsel negativt.

Tredje fase kan karakteriseres som ”det nye normale”. Her oplevede de ledere, som var lykkedes med god distanceledelse, at det gik bedre med deres egen trivsel.

Nogle omtalte perioden som en følelsesmæssig rutsjebane med store udsving i følelsesregisteret.

”Jeg synes følelsesudsvingene har været større. Euforien når det har været sjovt, har været større, men afmagten i forhold til isolation og savnet efter andre mennesker har også været større. En bredere udstrækning af følelsesregisteret.”

Nogle ledere oplevede coronakrisen som overvejende positiv for deres trivsel. De arbejdede typisk hjemme, arbejdede mindre, brugte mere tid med familien, dyrkede mere motion, kom mere ud i naturen og fordybede sig i madlavningen. Enkelte ledere omtalte det som ”et roligere miljø”, der hjalp dem med at stresse mindre.

For andre ledere var coronakrisen mere forbundet med uvished og uforudsigelighed om krisens udvikling og varighed. Det gav bekymringer både omkring private forhold, men i høj grad også omkring ansvaret for medarbejdernes trivsel og virksomhedens overlevelse.

For nogle ledere påvirkede coronakrisen også arbejdsmotivationen. Nogle ledere oplevede modløshed, fordi det var svært at sidde alene på distancen uden at vide, hvornår man kunne møde ind på arbejde igen.

Arbejdsintensivering og øget arbejdsbyrde

Særligt i starten oplevede mange ledere en større arbejdsbyrde ved at arbejde på distancen. Der var mere kommunikation og koordinering med medarbejderne, og der skulle sendes og besvares flere mails end normalt. Det førte til lange arbejdsdage, fyldte kalendere og onlinemøder fra tidlig morgen til sen aften for flere ledere. Nogle følte derfor, at de aldrig kunne holde helt fri. Det påvirkede deres trivsel negativt, fordi de var mere pressede og mere trætte end normalt.

”Nu kunne vi bare vælte direkte ud af bruseren og sætte os ind ved hjemmekontoret og så kunne vi sidde der i 12 timer. Nogle gange har jeg kun fået frokost, fordi min mand også gik hjemme, og så kom ind med noget mad til mig. Jeg havde simpelthen ikke hul i kalenderen til at nå at få noget at spise. Jeg tror der er mange af os, der lidt trætte nu. Gassen går lidt af ballonen nu.”

Nogle ledere fortalte, at den høje arbejdsbyrde gjorde, at dagene flød sammen og en enkelt oplevede også at stå op og logge på computeren, kun for at finde ud af, at det faktisk var lørdag og alle havde fri. Nogle ledere beskrev det som en fornemmelse af stress og tab af kontrol over tiden.

Ubalancen mellem arbejde og privatliv

Mange ledere arbejdede meget mere end under normale omstændigheder. Det fik arbejdsliv og fritid til at flyde sammen, og det var udmattende. Flere af dem havde børn hjemme og skulle derfor både være leder og forælder på samme tid. Det gav dårlig samvittighed, hvis de følte, at de ikke kunne leve op til begge roller på samme tid.

For andre ledere var udfordringen, at de havde svært ved at slippe arbejdet ved fyraften. Nogle ledere følte, at de var nødt til at være tilgængelige for deres medarbejdere døgnet rundt for at kunne hjælpe dem med at navigere i coronasituationen. Det gjorde, at de var mere trætte og havde mindre overskud i privatlivet. Andre ledere følte, at de ikke kunne tillade sig at holde fri, når der var så mange arbejdsopgaver. At holde fri ville blot skubbe arbejdsopgaverne og give mere travlhed:

”På den ene side kan jeg godt se, at det er uholdbart, men på den anden side er der ikke rigtig noget, der kan lægges væk. Jeg havde en samtale med min chef, hvor han foreslog at jeg holdt en fridag. Det kan jeg slet ikke overskue. Overvej lige hvor meget jeg skubber foran mig. Det er jo psykisk terror, så det måtte jeg simpelthen frabede mig.”

Medarbejdernes trivsel var vigtigere

Langt størstedelen af lederne fortalte, at de var klar over, at den store arbejdsbyrde og de lange arbejdsdage var opslidende, og at det ikke var holdbart i længden. Men flere gav også udtryk for, at det var et ansvar, de måtte tage på sig som ledere. Nogle ledere fortalte desuden, at de bevidst ikke havde lige så meget opmærksomhed på deres egen trivsel, som de havde på medarbejdernes. Nogle tilsidesatte endda deres egen trivsel for medarbejdernes. For en del af lederne gik medarbejdernes trivsel og lederens egen trivsel hånd i hånd. Hvis medarbejderne havde det godt, havde lederen det også godt.

Coronakrisen betød, at mange ledere fra den ene dag til den anden skulle lære at lede på distancen. Det er svært at fremme trivsel og spotte mistrivsel, når man ikke ser sine medarbejdere hver dag. Mange ledere fremhævede derfor, at det var vigtigt at have hyppig kontakt med hver enkelt medarbejder. Det viser erfaringer fra den første runde med hjemsendelser i foråret 2020.

”Nu skal jeg faktisk tænke over at huske, at der er også lige ham der, hvornår har jeg sidst snakket med ham? Der bliver jeg ikke frontet af det her med, at jeg ser ham fysisk. Der er medarbejdere der kan blive usynlige fordi man ikke fysisk ser dem, så derfor er jeg nødt til at bruge ret meget krudt på at tænke over, har jeg nu været rundt ved alle?”

Hyppig kontakt til medarbejderne er vigtig for at spotte mistrivsel

Mange ledere gav udtryk for, at det var svært at følge med i, hvordan medarbejderne havde det, når alle arbejdede på distancen. Derfor skruede mange ledere op for kontakten til hver enkelt medarbejder, primært gennem telefonopkald, men også online (fx via Skype, Teams eller Zoom) og via mail.

Nogle ledere havde en struktureret tilgang i kontakten for at sikre, at man fik snakket med alle medarbejdere, fx ved at indlægge faste 1-1 møder med hver medarbejder i kalenderen. Andre valgte en mere ustruktureret tilgang, hvor lederen mere spontant tog fat i medarbejderne, hvis han eller hun fornemmede, at det var nødvendigt.

En synlig og tilgængelig leder havde positiv betydning for medarbejdernes trivsel

En synlig og nærværende leder også på distancen blev af flere fremhævet som særlig vigtig for trivslen. For eksempel ved at lederen var opsøgende og spurgte ind til medarbejdernes trivsel og var tilstede til online-møderne. For nogle ledere var det vigtigt at gøre medarbejderne opmærksomme på, at de altid var tilgængelige. Nogle ledere sagde ligefrem til deres medarbejdere, at de gerne måtte ringe på alle tidspunkter af døgnet, uanset om det handlede om arbejdsmæssige eller private emner.

Medarbejderne er forskellige og reagerer forskelligt på coronakrisen

Både ledere og medarbejdere oplevede, at det var vigtigt, at lederen accepterede medarbejdernes forskelligheder og måder at håndtere coronakrisen på. Især under den store lock-down, hvor alle butikker, institutioner og fritidsaktiviteter var lukket ned, var lederne opmærksomme på medarbejdernes private situation.

”Så det med distanceledelse, man har jo de ekstroverte, de introverte og de tekstroverte […] Arbejdspresset tynger dem alle, men hvordan de har det med at være i det derhjemme, det afhænger dels af, hvordan de har det socialt, men jeg tror egentlig, der hvor påvirkningen for alvor skal differenceres, det er i det private. Altså, dem som har små børn, der er hjemsendt fra vuggestuerne, der har jeg jo været nødt til at tage nogle særlige hensyn og været nødt til at fordele arbejdsopgaverne.”

Det var vigtigt, at lederen tog særlige hensyn tilpasset den enkelte medarbejder. Det kunne fx være at ringe til isolerede medarbejdere, give dem mulighed for at møde ind på kontoret engang imellem eller tilbyde fleksibilitet til medarbejdere med små børn hjemme. Det kunne være mulighed for at holde fri i løbet af dagen for at tage sig af børnene fx i forbindelse med hjemmeskole.

Lederen kan understøtte en god hjemmearbejdsdag

Lederen spillede en vigtig rolle i forhold til at få medarbejderne til at trives med at arbejde på distancen og på den måde forebygge eller håndtere mistrivsel. For eksempel havde det en positiv effekt, hvis lederen hjalp med at sætte skillelinjen mellem arbejde og privatliv, så medarbejderne ikke arbejdede for meget, og på den måde blev udkørte.

For nogle medarbejdere var det også en hjælp, hvis lederen tilbød fleksibilitet ift. tilrettelæggelsen af hjemmearbejdet og hvis lederen hjalp med at styre opgavemængden og prioritere arbejdsopgaverne.

”De kan godt finde på at arbejde måske 10 timer eller måske 12 timer om dagen, fordi hvad ellers skulle man lave. Så jeg er meget opmærksom på, om de brænder ud, eller om de får stress eller om de får mistrivsel eller sådan noget. Det er også en del af den dialog vi har der hver tirsdag og torsdag, at jeg vil sikre mig, at de har det godt.”

Gode arbejdsrutiner blev understøttet ved at huske medarbejderne på at holde pause, være fysisk aktive og logge af, når arbejdsdagen var ovre. En leder fremhævede, at en god mailkultur, hvor der ikke blev sendt mails efter arbejdstid gjorde, at medarbejderne ikke følte, at de skulle være tilgængelige hele tiden.

Anerkendelse af at arbejde i en ekstraordinær situation

Nogle medarbejdere havde dårlig samvittighed over, at de ikke kunne levere som under normale omstændigheder på grund af hjemlige forhold. For dem havde det en beroligende effekt, hvis lederen forsikrede dem om, at de var klar over, at verden var i en usædvanlig situation og det var helt i orden ikke at præstere som normalt. Lederens tillid til, at medarbejderne præsterede så godt de kunne og roste og anerkendte deres indsats var ekstra vigtig.

Den sociale lim på distancen

Nogle steder kunne medarbejderne komme til at føle sig ensomme og isolerede på hjemmekontoret. Derfor forsøgte flere ledere at understøtte den sociale kontakt mellem medarbejderne, bl.a. med uformelle møder. En leder nævnte dog også, at medarbejderne selv har et ansvar for at sætte noget socialt i gang, men at det er vigtigt, at lederen støtter op om medarbejdernes tiltag og initiativer.

Medarbejderes trivsel kan være udfordret under coronakrisen

• Forskning fra tidligere pandemier og epidemier (fx SARS og Ebola) viser, at situationen førte til øget mistrivsel i de ramte lande på grund af isolation, økonomiske bekymringer, sygdomsfrygt, etc.
• Forskning gennemført under coronakrisen i en række forskellige lande peger også på, at mistrivslen er øget i flere befolkninger.
• Nogle kan være mere sårbare for at udvikle mistrivsel under coronakrisen end andre. Noget tyder på, at unge, kvinder samt personer der i forvejen har mange stressbelastninger i deres liv og som vurderer deres helbred dårligt, er i øget risiko for at udvikle øget mistrivsel under coronakrisen.
• Danske studier og undersøgelser om danskernes trivsel under coronakrisen peger på nuværende tidspunkt (november 2020) i lidt forskellige retninger. Det kan hænge sammen med, hvornår undersøgelserne er gennemført, og hvem man har spurgt:
  
  
  • Flere undersøgelser af ikke videnskabelig karakter gennemført af flere danske fagforbund i marts-maj 2020 viste overordnet, at flere medarbejdere oplevede en forbedret trivsel og mindre stress.
  • Videnskabelige undersøgelser af den danske befolkning viser et mindre opløftende billede. Noget tyder på, at den mentale trivsel i befolkningen generelt var påvirket negativt af coronakrisen. Kvinder var mere påvirket end mænd. Det billede kan genfindes i forskningsstudier fra andre lande.
  • Trivsel og mistrivsel udviklede sig også i takt med pandemiens udvikling. Et dansk studie viser, at den mentale sundhed blandt danskerne blev bedre, da lock-down restriktionerne blev lempet, samt da antallet af smittede og døde med corona faldt.

Jobusikkerhed og frygt for afskedigelse kan føre til mistrivsel

Der er en tendens til, at flere medarbejdere bekymrer sig om risikoen for at miste deres arbejde under pandemier. Økonomisk usikkerhed, ændringer i markedet og forsinkelser i fx levering af råstof og materialer til produktionen skaber usikkerhed og frygt for at miste jobbet hos nogle. Bekymringer for virksomhedens overlevelse og dermed miste arbejdet kan føre til øget mistrivsel.

Distancearbejde og trivsel under coronakrisen

Flere artikler udgivet i august 2020 beskriver, hvorledes de fleksible arbejdspraksisser under coronakrisen har påvirket medarbejdernes trivsel. Det generelle billede er, at

• Medarbejderne oplever en række problemer med at håndtere og leve op til forventningerne i deres ’hjemme’ og ’arbejds’-roller samtidig. Det kan hos flere skabe en række negative konsekvenser som fx opløsning af grænsen mellem arbejdstid og familietid, rollekonflikter, stress og reduceret arbejdsmotivation.
• Flere forskere peger på, at negative konsekvenser af de fleksible arbejdspraksisser kan reduceres gennem tydelig og nærværende distanceledelse, og at lederen direkte adresserer og tager hånd om sådanne problemer.

Det kan være vanskeligere at opdage mistrivsel på distancen

• Nogle studier peger på, at det kan være vanskeligere for ledere at opdage evt. mistrivsel hos medarbejderne på distancen.
• Enkelte undersøgelser anbefaler, at lederen spørger mere direkte ind til medarbejderes trivsel, stress og mistrivsel. Der kan også være brug for en mere systematisk tilgang til det i form af målrettede 1:1 samtaler, så man sikrer, at der bliver talt om det.
• Forskning inden coronakrisen peger på, at en god, respektfuld og tryg relation mellem lederen og medarbejderen kan gøre det nemmere for lederen at tage hånd om stress og mistrivsel hos medarbejderen. Dette skyldes to ting:
  
  • Den gode relation mellem leder og medarbejder gør det nemmere for lederen at opdage begyndende stress og mistrivsel hos medarbejderen
  • Det er nemmere for medarbejderen selv at komme til lederen for fortælle om mistrivsel.

Ledertræning

Ledere bør trænes i at håndtere de udfordringer, som corona-krisen har medført med fokus på fx kriseledelse, krisekommunikation, distanceledelse, sundhedsledelse, trivselsledelse, etc. er der nogle der peger på.

8 gode råd - sådan kan du understøtte dine medarbejderes trivsel9 gode råd - sådan kan du understøtte din egen trivselØnskelisten - brug ønskelisten til at få indsigt i dine medarbejderes forskellige behov ift. trivsel og opgaveløsning under coronakrisen

Zoom ind på din trivsel - skab en god arbejdsdag på hjemmekontoret

Fem gode råd til distanceledelse - sådan understøtter du trivsel og opgaveløsning på distancen

Mange ledere skulle fra den ene dag til den anden lære at lede deres medarbejdere på distancen. Der var et større behov for koordinering, og opgaverne skulle være meget veldefinerede for ikke at risikere misforståelser på distancen.

Mange ledere, der arbejdede på distancen under coronakrisen, oplevede, at deres rolle ændrede sig. Opgaven med at koordinere blev langt større og tydelig kommunikation og anerkendelse af den ekstraordinære situation blev fremhævet som vigtigt af flere medarbejdere.

Øget behov for at lede, koordinere og prioritere opgaver

Omstændighederne omkring distancearbejde og den manglende daglige kontakt betød, at der var et større behov for, at lederen tog aktivt stilling til medarbejdernes prioritering af arbejdsopgaverne. En leder sagde:

”Jeg har haft en større opgave end normalt i forhold til at hjælpe medarbejderne med at finde ud af, hvad der var vigtigst for dem. Det har jeg set som min største og vigtigste opgave”

Flere medarbejdere forventede, at lederne på distancen tog initiativet til kontakt og tydeligt formidlede forventningerne til deres kerneopgaver, og at lederen stod til rådighed ved at besvare opkald eller mails inden for en kort tidsramme.

Mange ledere oplevede derfor, at de var mere i kontakt med medarbejderne end under normale omstændigheder, fordi der var behov for at holde opgaveløsningen og samarbejdet i gang blandt medarbejderne.

Ledere kom tættere på driften

Det var vigtigt for lederne at fordele kontakten ligeligt ud mellem deres medarbejdere, og nogle ledere oplevede derfor mere kontakt med medarbejdere, som de under andre omstændigheder ikke havde lige så meget kontakt med.

Flere ledere fortalte i den sammenhæng, at de oplevede at få et langt bedre overblik over den enkeltes medarbejders opgaver. Det blev oplevet som en positiv sidegevinst ved hjemsendelsen.

Vigtig balance mellem tillid og opfølgning opgaver

Det var vigtigt, at lederne fandt en god balance og udtrykte tillid til medarbejderne, så den regelmæssige kontakt ikke blev oplevet som kontrol. Ellers kunne medarbejderne let komme til at føle som denne medarbejder:

”Vi er jo ikke uopdragne børn, og vi har også ansvarsfølelse over for vores arbejde, så de kunne sagtens have taget den dialog åbent”

Tidsmæssigt og følelsesmæssigt pressede mellemledere

Behovet for ekstra koordinering og kontakt med medarbejderne, særligt i den første periode efter hjemsendelsen betød, at der kom et ekstra lag på ledernes arbejdsopgaver. Det gav dem et øget arbejdspres og lange dage med mange møder.

En del ledere på distancen følte sig derfor mere presset arbejdsmæssigt, og oplevede ikke nødvendigvis den samme team-ånd som medarbejderne gav udtryk for i undersøgelsen.

Men nogle ledere sagde også, at de oplevede færre forstyrrelser i deres egne arbejdsopgaver, og dermed mere tid til fordybelse.

Behov for ros og anerkendelse

Mange medarbejdere kredser om behovet for at få ros og blive anerkendt for at håndtere omstillingen og kunne løse arbejdsopgaverne efter hjemsendelsen. En medarbejder sagde:

”Jeg har manglet, at der er blevet sagt oppefra, at det er sejt alt det, vi har nået. For det er virkelig sejt alt det, folk har nået. Og det er ikke bare vores enhed, det er mere sådan i det hele taget. Jeg tror bare, at man har mere brug for det, når man sidder derhjemme på sin egen lille ø”.

Flere ledere pegede dog også på, at **de var ekstra opmærksomme på at rose, og var positivt overrasket over hvor hurtigt deres medarbejdere havde omstillet sig til enten at arbejde på distancen eller arbejde videre på arbejdspladsen, hvor flere kollegaer og ledere var sendt hjem.

Effektive digitale møder

Både medarbejdere og ledere sagde, at de oplevede, at brugen af de digitale redskaber fungerede overraskende godt. De oplevede dog, at møderne primært tog afsæt i opgaveløsningen og mistede den mere uformelle form. En medarbejder udtalte følgende:

”Jeg har egentlig været lidt overrasket over, hvor meget man kan løse på Skype. Jeg synes ikke for alvor, at det har sat en stopper for noget eller haft stor indvirkning på den måde, jeg arbejder. Der er selvfølgelig en masse uformelle dialoger og hurtige spørgsmål ind gennem døren og sådan noget, som ikke er der”.

Der var især en tendens, at lederne på distancen oplevede flere, men mere effektive møder, hvor snakken om arbejdsopgaverne blev skåret mere ind til benet. Det syntes at være lederne, der skabte denne forventning til de effektive digitale møder, hvor arbejdet blev synkroniseret og organiseret i fællesskab. Omvendt protesterede medarbejdere over, at møderne på distancen primært kom til at handle om opgaveløsningen, og efterspurgte tid til at tale om andre ting end kun opgaveløsning.

”Vi står sammen om det her. Vi har fokus på kerneopgaven,_ ikke så meget sniksnak. Det bliver meget mere effektivt, det vi laver. Det tror jeg er alles oplevelse”

Tydelig og åben kommunikation – særligt om økonomien

Nogle medarbejdere var bekymrede for at miste deres job som følge af krisen. For dem var det især vigtigt, at lederen var optimistisk, kunne vise vejen og holde hovedet koldt. De fleste medarbejdere oplevede, at det gav en følelse af tryghed og forudsigelighed, hvis topledelsen var ekstra transparent og åben om virksomhedens økonomi.

Lederens kommunikation er vigtig i en krisetid

• Forskning i kriseledelse under finanskrisen, der ligesom coronakrisen ramte mange virksomheder hårdt og uventet, viste, at nogle af de vigtigste elementer i effektiv kriseledelse er følgende tre komponenter:
  
  • Meningsskabelse
  • Ledelsesmæssig agilitet
  • Udvikling af organisatorisk resiliens.
• Lederens evne til at kommunikere ofte og tydeligt på måder, som skabte mening og tillid hos medarbejderne var især afgørende for om disse tre komponenter blev realiseret og understøttede medarbejdernes opgaveløsning.
• Forskning i kriseledelse under coronakrisen peger også på, at meningsskabende kommunikation er central for succesfuld kriseledelse. Studier peger i den forbindelse på, at medarbejdernes trivsel og opgaveløsning således ikke bare afhænger af krisens omfang og dybde, men også påvirkes af lederens evne til meningsskabende kommunikation.

Distanceledelse i en coronakrise

• Flere års forskning har vist, at distanceledelse, er en af de sværeste former for ledelse.
  
  • Studier peger fx på, at over halvdelen af virtuelle teams ikke lykkes med at nå deres strategiske og operationelle mål. Undersøgelser peger på, at en medvirkende årsag til det kan være, at ledere ikke har tilstrækkelig kompetence til distanceledelse.
• Forskning fra den aktuelle coronakrise peger på, at flytningen af arbejdsopgaver til digitale, online og virtuelle platforme rummer en række udfordringer, som man kan være opmærksom på:
  
  • forholdet mellem forskellige generationer kan fungere som både en kilde til læring og videndeling, men også en kilde til magtkampe, frustration og negativ bias.
  • Overdrevne stereotype forestillinger om yngre generationer som teknologisk tilpasningsdygtige og ældre generationer som teknologisk rigide kan skabe en række negative konsekvenser som mindre kommunikation og vidensdeling mellem generationer på arbejdspladsen.
  • Hvis der på en arbejdsplads er fastlåste negative forventninger til især de ældre generationer, kan det påvirke opgaveløsning og trivsel negativt

Fleksibel og agil ledelse kan fremme teamets opgaveløsning

At være fleksibel og agil i sin ledelsesstil – det vil sige at kunne tilpasse sin ledelsesstil til de konkrete udfordringer - er tidligere vist at være vigtig i krisetid. Et mindre studie gennemført under coronakrisen peger ligeledes på, at der er en positiv sammenhæng mellem fleksibel og agil-ledelse samt teamets produktivitet, fleksibilitet og generelle effektivitet under coronakrisen.

”Tjenende lederstil” og medarbejderinvolvering kan reducere utryghed og bekymring for smitte

Et studie har undersøgt sammenhængen mellem ledelsesstil og medarbejderes bekymring for smitte under coronakrisen. Et studie af den ledelsesstil, der i litteraturen betegnes som ”tjenende ledelsesstil” finder, at den har en positiv virkning på trivsel og engagement hos medarbejdere, som rammes af angst og utryghed under coronakrisen.

Det dækker over en ledelsesstil, hvor lederen deler magten med medarbejderne, sætter deres behov først og hjælper dem med at udvikle og forløse deres kompetencer, så de kan fokusere på og lykkes med opgaven.

Medarbejderinddragelse kan styrke kvaliteten af beslutninger

Medarbejderinddragelse kan styrke kvaliteten af de ledelsesmæssige beslutninger der træffes under krisen.

Involvering af medarbejdere i udvikling af virksomhedsstrategi post-corona
Nogle peger på, at det også kan være relevant at involvere medarbejderne i forbindelse med strategi for genåbning af arbejdspladsen, og hvordan medarbejdere vender godt tilbage til den fysiske arbejdsplads efter at have arbejdet på distancen.

5 gode råd - sådan kan du understøtte din egen og dine medarbejderes opgaveløsning

Ønskelisten - brug ønskelisten til at få indsigt i dine medarbejderes forskellige behov ift. trivsel og opgaveløsning under Coronakrisen

Balanceret opfølgning - få hjælp til at praktisere en balanceret opfølgning på dine medarbejderes opgaveløsning under coronakrisen

Opgave matrix - skab sammen med dine medarbejdere overblik over, hvordan arbejdsopgaverne er påvirket af coronakrisen, og hvordan I griber det an

5 gode råd til distanceledelse - sådan understøtter du trivsel og opgaveløsning på distancen

6 gode råd til det digitale møde - I kan overveje, når I holder digitale møder