Leder - møder primært ind

De ledere der mødte ind under coronakrisen oplevede, at de havde mere travlt, og at arbejdet fyldte mere end normalt og tog tid fra privatlivet. Men også at de var med til at løse en vigtig og meningsfuld opgave.

”Jeg kan godt tænke over, at når engang vi åbner op igen og kommer i normal drift, at så er der nogen af os, der har været på arbejde hele tiden siden den 12. marts, og hvordan er det lige at vi får trukket stikket. Og hvornår er det okay at sige, at nu trækker jeg lige stikket i en uge, fjorten dage?”

Arbejdsintensivering i ukendt farvand

Mange ledere oplevede, at de havde mere travlt under coronakrisen. Især lige efter nedlukningen af Danmark fik de mange spørgsmål fra medarbejderne om både opgaveløsning, smitterisiko og private forhold, som de skulle tage stilling til. Det var en stor mundfuld for lederne, fordi meget dengang stadig var ”ukendt land”. Ofte vidste de ikke mere om hverken virksomhedens drift eller coronaens udvikling, end medarbejderne. Det gjorde, at de følte sig trætte, når de endelig havde fri. Nogle ledere fortalte om træthed og frustrationer over, at driften og opgaveløsningen blev mere besværlig og langsom, fordi man skulle overholde restriktioner og retningslinjer.

Lederne på mentalt overarbejde

Nogle af lederne følte, at de var på arbejde døgnet rundt, selvom det at møde ind på en fysisk arbejdsplads opretholdt et mere naturligt skel mellem arbejde og privatliv, end for de ledere der skulle arbejde hjemmefra. Nogle fortalte, hvordan tanker om bemanding i tilfælde af sygdom eller særlige hensyn til medarbejdere i risikozonen gjorde, at de mentalt var på overarbejde – også når de havde fri. Det fik dem til at være mere fraværende i privaten og flere havde oplevelsen af, at de ikke kunne tillade sig at trække stikket og holde fri, fordi deres medarbejdere havde brug for, at de var tilgængelige.

Lederjobbet som en meningsfuld og vigtig funktion

Travlheden, det mentale overarbejde og de mange henvendelser fra medarbejderne blev dog ikke udelukkende set som noget negativt. Nogle ledere så det som en bekræftelse af, at deres arbejde var meningsfuldt og at der var behov for dem, især i en krisetid:

”Det har været en travl tid med meget overarbejde. Men det har jo også været super meningsfuldt og behovet for ledelse har været meget tydeligt. På den måde er der jo også en bekræftelse i det for mig. Så det har ikke været negativt for min trivsel.”

Alene med sine følelser

Nogle ledere havde det svært med de negative følelser, som coronakrisen bragte med sig. For eksempel følelsen af stress på grund af en større arbejdsbyrde, medarbejdernes utryghed eller bekymringer om selv at blive smittet med corona. De fortalte, at de følte sig alene med deres følelser, og at det var svært at gå til egen nærmeste leder eller lederkollegaerne for at tale ud, fordi de også havde nok at tage sig af. Man ville derfor ikke belemre dem med sine negative tanker eller mistrivsel.

Coronakrisen betød, at mange ledere fra den ene dag til den anden skulle lære at lede på distancen. Det er svært at fremme trivsel og spotte mistrivsel, når man ikke ser sine medarbejdere hver dag. Mange ledere fremhævede derfor, at det var vigtigt at have hyppig kontakt med hver enkelt medarbejder. Det viser erfaringer fra den første runde med hjemsendelser i foråret 2020.

”Nu skal jeg faktisk tænke over at huske, at der er også lige ham der, hvornår har jeg sidst snakket med ham? Der bliver jeg ikke frontet af det her med, at jeg ser ham fysisk. Der er medarbejdere der kan blive usynlige fordi man ikke fysisk ser dem, så derfor er jeg nødt til at bruge ret meget krudt på at tænke over, har jeg nu været rundt ved alle?”

Hyppig kontakt til medarbejderne er vigtig for at spotte mistrivsel

Mange ledere gav udtryk for, at det var svært at følge med i, hvordan medarbejderne havde det, når alle arbejdede på distancen. Derfor skruede mange ledere op for kontakten til hver enkelt medarbejder, primært gennem telefonopkald, men også online (fx via Skype, Teams eller Zoom) og via mail.

Nogle ledere havde en struktureret tilgang i kontakten for at sikre, at man fik snakket med alle medarbejdere, fx ved at indlægge faste 1-1 møder med hver medarbejder i kalenderen. Andre valgte en mere ustruktureret tilgang, hvor lederen mere spontant tog fat i medarbejderne, hvis han eller hun fornemmede, at det var nødvendigt.

En synlig og tilgængelig leder havde positiv betydning for medarbejdernes trivsel

En synlig og nærværende leder også på distancen blev af flere fremhævet som særlig vigtig for trivslen. For eksempel ved at lederen var opsøgende og spurgte ind til medarbejdernes trivsel og var tilstede til online-møderne. For nogle ledere var det vigtigt at gøre medarbejderne opmærksomme på, at de altid var tilgængelige. Nogle ledere sagde ligefrem til deres medarbejdere, at de gerne måtte ringe på alle tidspunkter af døgnet, uanset om det handlede om arbejdsmæssige eller private emner.

Medarbejderne er forskellige og reagerer forskelligt på coronakrisen

Både ledere og medarbejdere oplevede, at det var vigtigt, at lederen accepterede medarbejdernes forskelligheder og måder at håndtere coronakrisen på. Især under den store lock-down, hvor alle butikker, institutioner og fritidsaktiviteter var lukket ned, var lederne opmærksomme på medarbejdernes private situation.

”Så det med distanceledelse, man har jo de ekstroverte, de introverte og de tekstroverte […] Arbejdspresset tynger dem alle, men hvordan de har det med at være i det derhjemme, det afhænger dels af, hvordan de har det socialt, men jeg tror egentlig, der hvor påvirkningen for alvor skal differenceres, det er i det private. Altså, dem som har små børn, der er hjemsendt fra vuggestuerne, der har jeg jo været nødt til at tage nogle særlige hensyn og været nødt til at fordele arbejdsopgaverne.”

Det var vigtigt, at lederen tog særlige hensyn tilpasset den enkelte medarbejder. Det kunne fx være at ringe til isolerede medarbejdere, give dem mulighed for at møde ind på kontoret engang imellem eller tilbyde fleksibilitet til medarbejdere med små børn hjemme. Det kunne være mulighed for at holde fri i løbet af dagen for at tage sig af børnene fx i forbindelse med hjemmeskole.

Lederen kan understøtte en god hjemmearbejdsdag

Lederen spillede en vigtig rolle i forhold til at få medarbejderne til at trives med at arbejde på distancen og på den måde forebygge eller håndtere mistrivsel. For eksempel havde det en positiv effekt, hvis lederen hjalp med at sætte skillelinjen mellem arbejde og privatliv, så medarbejderne ikke arbejdede for meget, og på den måde blev udkørte.

For nogle medarbejdere var det også en hjælp, hvis lederen tilbød fleksibilitet ift. tilrettelæggelsen af hjemmearbejdet og hvis lederen hjalp med at styre opgavemængden og prioritere arbejdsopgaverne.

”De kan godt finde på at arbejde måske 10 timer eller måske 12 timer om dagen, fordi hvad ellers skulle man lave. Så jeg er meget opmærksom på, om de brænder ud, eller om de får stress eller om de får mistrivsel eller sådan noget. Det er også en del af den dialog vi har der hver tirsdag og torsdag, at jeg vil sikre mig, at de har det godt.”

Gode arbejdsrutiner blev understøttet ved at huske medarbejderne på at holde pause, være fysisk aktive og logge af, når arbejdsdagen var ovre. En leder fremhævede, at en god mailkultur, hvor der ikke blev sendt mails efter arbejdstid gjorde, at medarbejderne ikke følte, at de skulle være tilgængelige hele tiden.

Anerkendelse af at arbejde i en ekstraordinær situation

Nogle medarbejdere havde dårlig samvittighed over, at de ikke kunne levere som under normale omstændigheder på grund af hjemlige forhold. For dem havde det en beroligende effekt, hvis lederen forsikrede dem om, at de var klar over, at verden var i en usædvanlig situation og det var helt i orden ikke at præstere som normalt. Lederens tillid til, at medarbejderne præsterede så godt de kunne og roste og anerkendte deres indsats var ekstra vigtig.

Den sociale lim på distancen

Nogle steder kunne medarbejderne komme til at føle sig ensomme og isolerede på hjemmekontoret. Derfor forsøgte flere ledere at understøtte den sociale kontakt mellem medarbejderne, bl.a. med uformelle møder. En leder nævnte dog også, at medarbejderne selv har et ansvar for at sætte noget socialt i gang, men at det er vigtigt, at lederen støtter op om medarbejdernes tiltag og initiativer.

Medarbejderes trivsel kan være udfordret under coronakrisen.

• Forskning fra tidligere pandemier og epidemier (fx SARS og Ebola) viste, at situationen førte til øget mistrivsel i de ramte lande på grund af øget isolation, økonomiske bekymringer, sygdomsfrygt, etc.
• Forskning gennemført under coronakrisen i en række forskellige lande peger også på, at mistrivslen er øget i flere befolkninger.
• Nogle kan være mere sårbare for at udvikle mistrivsel under coronakrisen end andre. Noget tyder på, at unge, kvinder samt personer der i forvejen har mange stressbelastninger i deres liv og som vurderer deres helbred dårligt, er i øget risiko for at udvikle øget mistrivsel under coronakrisen.
• Danske studier og undersøgelser om danskernes trivsel under coronakrisen peger på nuværende tidspunkt (november 2020)i lidt forskellige retninger. Det kan hænge sammen med, hvornår undersøgelserne er gennemført, og hvem man har spurgt:
  
  • Undersøgelser af ikke videnskabelig karakter gennemført af flere danske fagforbund i marts-maj 2020 viste, at flere medarbejdere oplevede en forbedret trivsel og mindre stress.
  • Videnskabelige undersøgelser af den danske befolkning viser et mindre opløftende billede. Noget tyder på, at den mentale trivsel i befolkningen generelt var påvirket negativt af coronakrisen. Kvinder var mere påvirket end mænd. Det billede kan genfindes i forskningsstudier fra andre lande.
  • Trivsel og mistrivsel udviklede sig i takt med pandemiens udvikling. Et dansk studie viser, at den mentale sundhed blandt danskerne blev bedre, da lockdown restriktionerne blev lempet, samt da antallet af smittede og døde med Corona faldt.

Jobusikkerhed og frygt for afskedigelse kan føre til mistrivsel

Der er en tendens til, at flere medarbejdere bekymrer sig om risikoen for at miste deres arbejde under pandemier. Økonomisk usikkerhed, ændringer i markedet og forsinkelser i fx levering af råstof og materialer til produktionen skaber usikkerhed og frygt for at miste jobbet hos nogle. Bekymringer for virksomhedens overlevelse, og dermed for at miste arbejdet kan føre til øget mistrivsel.

Nul-tolerance for stigmatisering af medarbejdere smittet med Corona

• Forskere anbefaler, at ledere skal være særligt opmærksomme på at skabe en kultur, hvor medarbejdere, der har været smittet med corona ikke bliver stigmatiseret og udsat for negative handlinger som fx mobning fra kollegaerne.
• Et studie anbefaler, at ledelsen skal kommunikere en nul-tolerance politik i forhold til stigmatisering og negative handlinger rettet mod medarbejdere:
  
  • der har været smittet med corona
  • som tilhører befolkningsgrupper eller nationaliteter, hvor der er øget forekomst af smitte.

Trivselsfremmende ledelsesstil og ledelsesadfærd – i fredstid og krisetid

En lang række studier gennemført inden coronakrisen peger på, at der er en sammenhæng mellem lederens ledelsesstil og ledelsesadfærd og medarbejdernes trivsel og stress. Det er endnu ikke undersøgt, om man kan finde lignende sammenhænge under coronakrisen. Med forbehold for dette, præsenteres her de ledelsesstile og ledelsesadfærd, der hænger sammen med høj trivsel hos medarbejderne. Det er positivt, at lederen:

• Formulerer en klar og meningsfuld vision for teamet og afdelingen
• Tager individuelle hensyn og har blik for den enkelte medarbejders behov og kompetencer
• Arbejder for at fremme en kvalitetsfuld relation præget af tillid og gensidig respekt i samarbejde med medarbejderne
  Er opmærksom på at øge medarbejdernes indflydelse og oplevelse af empowerment
• Er opmærksom, lyttende og nysgerrig på medarbejdernes arbejdsrelaterede problemer
• Er stærk i konfliktløsning og udviser sensitivitet over for følelser, også de mere negative, uden at lade sig rive med og blive smittet af følelserne.
  
  

En god relation gør det nemmere at håndtere mistrivsel og stress

Forskning inden coronakrisen peger på, at en god, respektfuld og tryg relation mellem lederen og medarbejderen kan gøre det nemmere for lederen at tage hånd om stress og mistrivsel hos medarbejderen. Det skyldes to ting:

• Den gode relation mellem leder og medarbejder gør det nemmere for lederen at opdage begyndende stress og mistrivsel hos medarbejderen.
• Det er nemmere for medarbejderen selv at komme til lederen for fortælle om mistrivsel.

5 gode råd - sådan kan du understøtte din egen trivsel

9 gode råd - sådan kan du understøtte dine medarbejderes trivsel

Ønskelisten - brug ønskelisten til at få indsigt i dine medarbejderes forskellige behov ift. trivsel og opgaveløsning under coronakrisen

Mange steder kunne arbejdsopgaverne løses som normalt på trods af coronakrisen. En del oplevede dog, at arbejdsdagene blev længere, og lederne fik ekstra arbejdsopgaver, fordi der skulle indføres nye retningslinjer. Både ledere og medarbejdere satte dog pris på at møde ind, fordi arbejdet var med til at opretholde en følelse af normalitet.

”Det sted man kunne finde den mest normale tilværelse, det var på arbejdet. Og så bliver det jo et lykkeligt sted at være i en eller anden form, det bliver i hvert fald et rarere sted at være end før. Der har vi noget, vi er fælles om. Vi har nogle opgaver, der skal løses, og vi skal ikke tænke på corona hele tiden”

Lederens synlighed var et symbol på opbakning

Mellemlederne spillede en særlig vigtig rolle under coronakrisen. Hvis de mødte ind sammen med medarbejderne, var synlige på arbejdspladsen og havde en positiv indgangsvinkel på at møde ind, smittede det af på medarbejderne. En leder udtalte:

”Det er den leder, vi har det daglige samarbejde med som er særlig vigtig i de her tider, hvor det er lidt svært. Det er vigtigt, at han er ude og sparre med os hele tiden, for ligesom at vise ’jeg står bag dig, det går nok’. Direktøren er kransekagefiguren, og det er fint, han siger nogle flotte ord, men det er mest den daglige leder, vi har brug for er til stede.”

Lederens fysiske tilstedeværelse blev således oplevet som et positivt signal om opbakning og støtte. Særligt hvis lederen reelt godt kunne løse sine arbejdsopgaver hjemmefra. Enkelte medarbejdere oplevede det omvendt som et svigt og var kritiske over for de ledere, der undlod at møde ind på arbejdspladsen, mens medarbejderne gjorde det. De tolkede det i retning af, at lederen tog større hensyn til sig selv end medarbejderne.

Lederne skulle træffe hurtige beslutninger

Enkelte ledere oplevede udfordringer i samarbejdet med lederkollegaerne. Det kunne især opstå, hvis man var uenighed i fremgangsmåder og praktiske retningslinjer for opgaveløsningen, samtidig med at der flere steder var krav om at træffe hurtige beslutninger:

”Jeg synes der har været nogle udfordringer i ledelsesgruppen. Vi har været lidt uenige om, hvordan tingene skal fungere i en krise, og der har team-ånden ikke været så god, vil jeg faktisk sige”

Lederne oplevede også en spænding og et pres i forhold til at skulle træffe flere ledelsesbeslutninger. Det drejede sig blandt andet om drøftelser og beslutninger om arbejdsfordelingen, og øget behov for opgavedelegering, fordi nogle medarbejdere blev sendt hjem, mens andre stadig mødte ind.

Lederne fik flere koordineringsopgaver

Lederne oplevede mere arbejde med færre ressourcer, fordi nogle medarbejdere blev sendt hjem. Flere ledere fortalte derfor om en øget opmærksomhed på at sikre kompetenceudvikling hos de medarbejdere der mødte ind, så driften kunne holdes kørende på trods af både konkrete eller risiko for fremtidige sygemeldinger. Enkelte ledere udarbejdede en plan a, b og c, så de følte, at de var forberedt og på forkant. En leder fortæller om det ekstra arbejde:

”Det har jo været min opgave at arrangere sådan noget som ’hvordan skal vi håndtere nogle af de her ting’. Og dem ville jeg selvfølgelig ikke have haft, hvis ikke der havde været en coronakrise. Så det har givet nogle ekstra opgaver, men ikke nødvendigvis nogle der har været anderledes”

Lederne fik altså flere koordineringsopgaver, og flere ledere kom i forlængelse af dette tættere på medarbejdernes opgaveløsning og driften. Det gav et større fokus på både strategiske- og opgavenære beslutninger, ligesom de også fulgte mere regelmæssigt op på deres medarbejderes opgaveløsning.

Lederne skulle oversætte og overholde retningslinjer

Ledelsen fik også en ekstra opgave i form af at oversætte retningslinjer og pressemøder til arbejdspladsens og medarbejdernes kontekst. Medarbejderne efterlyste især, at lederne gik forrest og viste vejen, når det kom til de sundhedsmæssige foranstaltninger. Fx ved at tage stilling til de praktiske krav ved retningslinjerne og oversætte dem til medarbejderne, så det var forståeligt og let tilgængeligt:

”Retningslinjer er jo meget rare, men de skal jo omsættes til konkret praksis i dilemmafyldte situationer. Og det kræver nogle faglige vurderinger. Så det der med at kunne være der og sige 'det skal forstås på den her måde i den her situation'. Det har været vigtigt.”

Hvis lederen ikke efterkom retningslinjerne, eller fulgte dem på en uhensigtsmæssig måde, smittede det af på arbejdspladsen. Det var således lederens ansvar, at medarbejderne fik den rigtige information om situationen. Lederen skulle samtidig være opmærksom på, at medarbejderne ikke fulgte forkerte retningslinjer eller fik et ukorrekt billede af situationen for eksempel ved smittefare. Det var vigtigt for både medarbejdere og ledere, at alle fik den samme besked, så alle arbejdede under de samme forhold.

A- og B-hold

Det kunne aktivere nogle stærke følelser blandt deres medarbejdere, hvis ledelsen ikke meldte tydeligt ud, hvad årsagen til, at nogle medarbejdere blev sendt hjem, mens andre skulle blive. Enkelte medarbejdere oplevede det som uretfærdigt, at nogle mødte ind mens andre arbejdede på distancen. Det skabte mistillid til lederen, og der kunne opstå utilfredshed. En leder fortæller om erfaringen med denne utilfredshed:

”Så sad jeg også med en hel masse medarbejdere, der sad derhjemme, som jeg tror ret hurtigt følte sig udenfor. Og den der eksklusionsfølelse tror jeg ikke man skal tage fejl af, den er ret grim og kommer ret hurtigt. Især når man er en arbejdsplads med mange dedikerede medarbejdere, som har lyst til at være med i de spændende ting.”

Transparens skabte tryghed

Nogle medarbejdere var bekymrede for at miste deres job som følge af krisen. For dem var det især vigtigt, at lederen var transparent om virksomhedens økonomi, opgaveporteføljen og mulighed for at tænke kreativt om nye mulige arbejdsopgaver for at understøtte virksomhedens fremtid. Denne åbenhed og anerkendelse kunne være med til at give medarbejderne en følelse af tryghed og forudsigelighed på arbejdspladsen.

Lederens kommunikation er vigtig i en krisetid

• Forskning i kriseledelse under finanskrisen, der ligesom coronakrisen ramte mange virksomheder hårdt og uventet, viste, at nogle af de vigtigste elementer i effektiv kriseledelse er følgende tre komponenter:
  
  • Meningsskabelse
  • Ledelsesmæssig agilitet
  • Udvikling af organisatorisk modstandskraft
• Lederens evne til at kommunikere ofte og tydeligt på måder, som skabte mening og tillid hos medarbejderne var især afgørende for om disse tre komponenter blev realiseret og understøttede medarbejdernes opgaveløsning.
• Forskning i kriseledelse under coronakrisen peger også på, at meningsskabende kommunikation er central for succesfuld kriseledelse. Studier peger i den forbindelse på, at medarbejdernes trivsel og opgaveløsning således ikke bare afhænger af krisens omfang og dybde, men også påvirkes af lederens evne til meningsskabende kommunikation.
  
  

Fleksibel og agil ledelse kan fremme teamets opgaveløsning

At være fleksibel og agil i sin ledelsesstil – det vil sige at kunne tilpasse sin ledelsesstil til de konkrete udfordringer - er tidligere vist at være vigtig i krisetid. Et mindre studie gennemført under coronakrisen peger ligeledes på, at der er en positiv sammenhæng mellem fleksibel og agil-ledelse samt teamets produktivitet, fleksibilitet og generelle effektivitet under coronakrisen.

”Tjenende lederstil” og medarbejderinvolvering kan reducere utryghed og bekymring for smitte

Et studie har undersøgt sammenhængen mellem ledelsesstil og medarbejderes bekymring for smitte under coronakrisen. Et studie af den ledelsesstil, der i litteraturen betegnes som ”tjenende ledelsesstil”, finder, at har en positiv virkning på trivsel og engagement hos medarbejdere, som rammes af angst og utryghed under coronakrisen. Det dækker over en ledelsesstil, hvor lederen deler magten med medarbejderne, sætter deres behov først og hjælper dem med at udvikle og forløse deres kompetencer, så de kan fokusere på og lykkes med opgaven.

Medarbejderinddragelse kan styrke kvaliteten af beslutninger

Medarbejderinddragelse kan styrke kvaliteten af de ledelsesmæssige beslutninger der træffes under krisen.

Sikkerhedskompetencer og retningslinjer skaber tryghed

• Et studie peger på, at ledere skal sikre, at deres medarbejdere uddannes og trænes i adfærd og kompetencer som forebygger smitterisiko. Det er ikke nødvendigvis tilstrækkeligt, at ledelsen informerer og kommunikerer om den ønskede adfærd. Ledelsen skal også sikre, at medarbejderne mestrer de nye arbejdsgange og arbejdsprocesser.
• Ledelsen skal sikre, at de nødvendige værnemidler er tilstede på arbejdspladsen og tilgængelige for alle medarbejdere, så de kan løse deres arbejdsopgaver trygt.
• Flere studier peger på vigtigheden af, at ledelsen tydeligt melder retningslinjerne ud i forhold til at forebygge smitte på arbejdspladsen. Retningslinjerne skal ikke være åbne for fortolkning. Nogle peger på vigtigheden af, at ledelsen følger op på om retningslinjerne overholdes.
• Sikkerhedskompetencer og retningslinjer kan øge medarbejdernes tryghed ved at gå på arbejde og følelse organisatorisk støtte. Oplevelsen af støtte og tryghed kan gøre det nemmere for medarbejderne at fokusere på opgaveløsningen i stedet for at være optaget af smittefrygt og forhandle og diskutere retningslinjer med kollegaer.
  
  

Opgaveledelse er vigtig i både fredstid og krisetid

Forskningen før coronakrisen peger på, at lederen kan understøtte medarbejdernes opgaveløsning og trivsel ved at praktisere, hvad der i litteraturen betegnes som opgaveledelse. Opgaveledelse består af, at lederen:

• giver klare opgaver eller skaber klarhed sammen med medarbejderne
• prioriterer en velafgrænset forventningsafstemning
• strukturerer arbejdsopgaver
• understøtter at planer og aftaler overholdes
• understøtter opnåelse af fælles teammål
• skaber mening til de prioriterede opgaver i relation til fælles visioner og teammål
• understøtter at medarbejderne har kompetencer til at udføre de prioriterede opgaver

4 gode råd - sådan kan du understøtte din egen og dine medarbejderes opgaveløsning

Ønskelisten - brug ønskelisten til at få indsigt i dine medarbejderes forskellige behov ift. trivsel og opgaveløsning under Coronakrisen

Opgave matrix - skab sammen med dine medarbejdere overblik over, hvordan arbejdsopgaverne er påvirket af coronakrisen, og hvordan I griber det an

6 gode råd  til det digitale møde - I kan overveje, når I holder digitale møder