Ledere skal klædes på, hvis medarbejderinddragelse skal lykkes

Ledere har i de senere år fået større ansvar for at skulle styre og facilitere forskellige medarbejderinddragelsesprocesser. De står ofte i en svær rolle, hvor de både skal lede processen og melde tilbage på medarbejdernes forslag. Ligesom de ofte befinder sig i et krydspres mellem forventninger fra medarbejderne og andre dele af organisationen. 

- Derfor er det vigtigt, at der er fokus på processen, og at lederne bliver klædt på til opgaven. Der kan være en ambivalens i lederrollen, hvor det i nogle situationer kan blive ømtåleligt at sige nej til medarbejdernes forslag. Derfor er det en god idé at etablere en ramme om medarbejderinddragelsen, hvor lederne undgår at skulle agere så meget ”gatekeepers” i forhold til medarbejdernes forslag. For eksempel kan man give mulighed for, at medarbejdernes input sparkes til hjørne, og man så kan arbejde videre med idéen med inddragelse af andre grupper i organisationen, siger forsker Christian Dyrlund Wåhlin-Jacobsen fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA).

Han har sammen med andre forskere fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø analyseret samtaler fra 38 workshops med medarbejderinddragelsesprocesser.

Konteksten betyder mere end lederens personlighed

Generelt set er der mange positive aspekter ved medarbejderinddragelsesprocesser, og det kan medvirke til at forbedre arbejdsmiljøet. Men i praksis er der stor forskel på, hvordan lederne håndterer medarbejdernes forslag og idéer, og ledere er derfor ofte blevet beskrevet som mere eller mindre åbne. Det er dog ikke kun ledernes individuelle tilgang eller personlighed, der er afgørende, men også hvordan dialogen mellem medarbejdere og ledere udvikler sig i praksis. 

 - Vi kunne se, at ledernes måde at håndtere og melde tilbage på medarbejdernes idéer varierede meget fra gang til gang. Det så at sige opstod i rummet og afhang af sammenhængen, fortæller forsker Christian Dyrlund Wåhlin-Jacobsen fra NFA.

Ledere skal have gode rammer 

Det er vigtigt at være opmærksom på, at det formelle hierarki ikke sættes ud af kraft, når medarbejderne inddrages. Der er sjældent en drejebog, og derfor bliver det op til den enkelte leder, hvordan han eller hun vil håndtere forslag fra medarbejderne. 

Nogle ledere går eksempelvis langt for at opmuntre medarbejderne til at komme med input i diskussionerne, mens andre kan lukke en diskussion alene gennem den måde, de deltager på – også uden formelt at afvise medarbejdernes forslag. 

 - Det kan også være en god idé at tilbyde ledere sparring i forhold til at facilitere og kommunikere i de følsomme situationer, der kan opstå undervejs i processen. Så de bliver bedre rustet til at udfordringerne på en måde, der ikke går ud over relationen til medarbejderne, siger han. 

Ledernes forskellige fremgangsmåder kan øge risikoen for, at det arbejdsmiljømæssige udbytte bliver ganske forskelligartet på tværs af arbejdspladsen. Det kan derfor være relevant, at lederne fx kan samle op på processen med de andre ledere, så de bliver mere koordinerede i deres reaktioner.

Generelt råder Christian Dyrlund Wåhlin-Jacobsen til, at arbejdspladserne forholder sig aktivt til, om de medarbejderinddragende processer fungerer godt, og hvad der kan gøres for at støtte medarbejderne og lederne i at komme frem til et godt resultat.

Læs de videnskabelige artikler

Wåhlin-Jacobsen C.  The terms of “becoming empowered”: How ascriptions and negotiations of employee identities shape the outcomes of workplace voice activities. Scandinavian Journal of Management 2019;35(3):101059. 
doi: 10.1016/j.scaman.2019.101059 

Wåhlin-Jacobsen CD. Open or closed? A social interaction perspective on line managers’ reactions to employee voice [Epub ahead of print]. Management Communication Quarterly 2019. doi: 10.1177/0893318919879901   

Yderligere oplysninger

Forsker Christian Dyrlund Wåhlin-Jacobsen

Læs hele temanyhedsbrevet om medarbejderinddragelse i arbejdsmiljøarbejdet