TEMA 3: KOM GODT I GANG MED INDSATSEN

Værktøj 2

Nogle situationer og forhold kan øge risikoen for negative handlinger. Er man f.eks. stresset, uenige eller i konflikt, kan man nemmere komme til at misforstå hinanden, tale grimt eller behandle hinanden dårligt. Inden I starter en forebyggende indsats, er det derfor vigtigt, at I drøfter, i hvilke situationer der kan opstå negative handlinger hos jer. Så har I et pejlemærke på, hvor I med fordel kan sætte ind.

Snitflader mellem grupper eller teams, der skal arbejde sammen

En situation, hvor det nemt kan gå galt, er, når forskellige grupper eller teams skal arbejde sammen om en arbejdsopgave. Det kan fx være:

• faggrupper
• teams eller afdelinger
• unge og ældre medarbejdere
• nyansatte og medarbejdere, der har været på arbejdspladsen i lang tid
• grupper af medarbejdere med forskellig etnicitet.

Når der opstår udfordringer mellem forskellige grupper, kan det handle om, at grupperne har forskellige arbejdskulturer. Der kan fx være forskel på, hvad forskellige grupper synes er god opførsel, eller hvordan arbejdsopgaverne bedst løses. Det betyder, at der kan være forskellige forventninger til hinandens indsats og opførsel, fx kan den ene gruppe synes, den anden gruppe aldrig rydder op efter sig, når de har opholdt sig i fællesrummet, eller at den anden gruppe larmer for meget.

Det kan også være, når udviklingsafdelingen frustreres over, at sælgerne i salgsafdelingen har solgt et produkt, før det overhovedet er udviklet færdigt, eller når et nat- og daghold kommer i konflikt over den måde, natholdet overleverer maskiner og arbejdsområder. Det kan også være, at dem, der laster flyene, kan blive frustrerede over, at de kolleger, som skal afise flyene, ikke hjælper, når man selv har travlt med at laste. Omvendt har de ansatte, som skal afise flyene fået at vide, at de ikke må forlade deres kontor, fordi de skal kunne tilkaldes med meget kort varsel.

Misforståelser mellem arbejdsgrupper eller afdelinger på en arbejdsplads handler ofte om, at man ikke har indsigt i hinandens arbejdsforhold og opgaver.

For at I kan afdække risikosituationer hos jer, kan I derfor med fordel snakke om, hvilke ”snitflader”, der er hos jer og hvilke konflikter eller uoverensstemmelser, de kan føre til.

Godt kollegaskab i snitfladerne – hvad kan I gøre?

Brug metoder fra håndtering af konflikter (se afsnittet ”Styrk jeres konflikthåndtering”). Hvis gnidningerne fx handler om faglige uenigheder eller uenighed om ressourcerne, så kan det som regel løses gennem dialog.

Hvis udfordringerne fx handler om uklarhed om roller og ansvarsområder mellem to grupper, kan I sætte gang i en dialogproces, hvor I taler om de samarbejdssituationer eller snitflader, hvor der opleves udfordringer. Det kan I gøre på personalemøder, workshops eller temadage. Hvis nødvendigt kan ledelsen udarbejde en arbejdsganganalyse, som giver et fælles overblik over delopgaver, ansvar og samarbejdsflader. Det kan også være, at det er nødvendigt at revidere job- og ansvarsbeskrivelserne for de enkelte grupper.

Hvis uoverensstemmelserne mellem grupperne skyldes forskellige værdier, eller at man har forskellige holdninger, så er det også vigtigt med dialog. Her er målet, at parterne opnår forståelse og større tolerance over for hinanden.

Nye medarbejdere

Nye medarbejdere kender ikke arbejdspladsens uskrevne regler og kultur og bærer ofte kulturen fra deres gamle arbejdsplads med sig. Det gør, at der lettere kan opstå misforståelser eller situationer, hvor nogen føler sig såret eller dårligt behandlet. Det kan fx. være, at der er en forventning om, at den nye kollega påtager sig bestemte opgaver, og hvis den nye kollega ikke gør det, får vedkommende måske problemer.

Godt kollegaskab med nye medarbejdere – hvad kan I gøre?

Det er vigtigt at have en grundig procedure for introduktion af nye medarbejdere. Introduk-tionen skal indeholde information om de forventninger, de kan møde. Det kan være en god ide at udpege en mentor, som kan sætte den nye medarbejder ind i arbejdsopgaverne og hjælpe den nye kollega med at finde rundt i de traditioner og regler, som er på arbejdspladsen.

Som ledelse bør man tydeligt signalere, at det er vigtigt at tage ordentligt imod nye medarbejdere. Der skal også afsættes tid til opgaven med at indføre nye medarbejdere i både arbejdsopgaver og det sociale fællesskab. Er der ikke tid til introduktionen, risikerer man, at det bliver en ekstra opgave, ingen rigtigt ønsker at påtage sig. Det er ikke et godt udgangspunkt for en god introduktion af en ny medarbejder.

Uskrevne regler

Uskrevne regler om, hvordan man skal opføre sig på arbejdspladsen, findes alle steder. Det kan være regler om, hvem man går til – og hvem man ikke går til – hvis man er utilfreds med noget. Hvor rent og ryddeligt der skal være i pauserummet. Hvornår man ”arbejder igennem”, og hvornår man kan tillade sig tage pauser (en slapper). Nye medarbejdere kender ikke reglerne og kan derfor komme til at overtræde dem. Det kan føre til negative reaktioner og måske konflikt. Enten fordi den nye ikke følger de uskrevne regler, eller fordi vedkommende ikke lærer dem hurtigt nok.

Nogle gange gælder der særlige regler for de nye. Fx at man som ny giver den en ekstra skalle, eller at man tager de lidt sure opgaver. Eller at man som ny kollega lige skal holde lav profil og ikke opføre sig, som om man allerede er en del af sjakket.

Godt kollegaskab med uskrevne regler – hvad kan I gøre?

Sådan kan I blive mere bevidste om de uskrevne regler på jeres arbejdsplads og blive bedre til at introducere nye kolleger til dem:

1. Find ud af, hvad der er de uskrevne regler i hvert team. ved at samle dem, der arbejder sammen til daglig og snakke om de uskrevne regler. Skriv dem op, fx på en flipover eller et andet sted, hvor alle kan se dem.
2. Tal om, hvad sker der, hvis nogen bryder de uskrevne regler? Og er det ok den måde det foregår på?
3. Aftal, hvem fortæller de nye kolleger, hvad der er de uskrevne regler.
4. Tal om, hvordan I bliver endnu bedre til at tage imod nye kolleger.

Højt arbejdspres/tidspres

Når der er meget travlt, og alle føler sig pressede, kommer man lettere til at være kort for hovedet og bide af hinanden. Måske er man også mindre tålmodig med kollegaer, der laver fejl, eller nye medarbejdere der endnu ikke er så effektive. Højt arbejds- eller tidspres kan derfor føre til negative handlinger.

Det kan være svært at gøre noget ved travlhed, hvis den skyldes forhold uden for arbejdspladsen: Fx er det kunden, der bestemmer deadline, mængden af enheder, der skal produceres, ligger fast osv. Kan der ikke skrues ned for mængden af arbejdsopgaver, kan udfordringen angribes ved at skrue op for ressourcerne. Ressourcerne er de ting, som fungerer som en slags stødpude mod de vilkår, fx stort arbejdspres, som arbejdet indebærer. Vigtige ressourcer i arbejdet med at undgå negative handlinger er:

• Øget indflydelse
• Styrket samarbejde
  
  

Skru op for ressourcerne: Få mere indflydelse

Indflydelse kan det have en positiv effekt på de ansattes oplevelse af arbejds- og tidspresset. Det kan være indflydelse på mængden eller typer af arbejdsopgaver, eller hvor lang tid man har til at løse dem, hvordan de skal løses, og hvem der skal være med til at løse dem.

Øget indflydelse kan også ske ved, at man får indflydelse på kvaliteten i opgaveløsningen. Processen med at skrue op for indflydelsen starter derfor med at afdække, hvad man har og ikke har indflydelse på. Der findes redskaber, f.eks. indflydelseshjulet, der kan hjælpe jer med dette.

Skru op for ressourcerne: Styrk samarbejdet

På de fleste større virksomheder er samarbejde afgørende for en effektiv løsning af arbejdsopgaverne. Er der behov for at styrke samarbejdet i jeres virksomhed, foreslår vi, at I arbejder med at styrke den sociale kapital. Social kapital dækker over, gensidig hjælp, kommunikation, forventningsafstemning, tillid og fælles forståelse af arbejdsopgaverne blandt medarbejdere og ledere, dvs. nøglekomponenter i et godt samarbejde. Den sociale kapital kan variere afhængigt af, hvilke grupper eller afdelinger, man ser på i virksomheden. Der er fire former for social kapital:

• Social kapital inden for teams
• Social kapital mellem teams
• Social kapital i forhold til nærmeste leder
• Social kapital i forhold til arbejdspladsen som helhed.

En proces med at styrke den sociale kapital starter med, at man afdækker, hvor behovet er. Det næste trin er at prioritere, hvad der skal sættes ind overfor blandt forskellige problemstillinger - fx hvis koordinationen af samarbejdet mellem to teams ikke fungerer. Dernæst besluttes, hvilke løsninger, der skal sættes i værk. Når de er implementeret, følges der op på, om løsningerne fungerer.